第1回　なぜ、あなたの会社の人事評価はうまくいかないのか？

 

 

1.人事評価とは、何のために行うのか？

社員の仕事ぶりを評価するため、各社いろいろな理論やツールをカスタマイズして、

独自の評価制度で取り組んでいることと思います。

 

しかし、なんとなくしっくり来ないという人も多いのではないでしょうか。

 

人を評価するのはそんなに簡単なことではない。（中間管理職）

ただでさえ雑務で手一杯なのに、半期に一度めぐってくる部下全員面接は時間的にも大きな負担だ。（中間管理職）

どうも会社としてのゴールを社員全員で共有できていないような気がする。（経営陣）

一生懸命頑張っているのに、正当に評価されているかはなはだ疑問に感じる。（一般社員）

目標が達成できないと怒られるばかりで、上司との面談を思うと憂鬱である。（一般社員）

 

そんな悩みを抱えていませんか？

人事評価は、経営者を、管理職を、社員を苦しめるばかりなのでしょうか。

お給料をもらうためだから仕方がない？

 

 

そもそも、人事評価とは何のために行うのでしょうか？

すぐに思い当たるのはやはり「給与や賞与の査定のため」ではないかと思います。

 

人事評価の重要な目的として二つ、挙げることができます。

1）過去にさかのぼって、その人の仕事の内容を評価し、給与や賞与、昇進等に反映させる。

2）将来に向けて、その人の成長を促す。

 

過去と将来、この二つの視点が必要だということがポイントです。

 

人口が増え続けていた戦後日本では、学校教育においても会社においても「評価」はある意味、ふるいにかけて劣る人を落とし、

「デキル」人を作るという意味合いが強かったように思います。

 

しかし、人口減少時代にそんなことを言っていたら、人手不足はますます加速します。

一人ひとりの長所を伸ばし、その人らしく活躍できるようサポートしていかなければなりません。

 

「そんなことまで会社が面倒みるのか……」と、嘆かないでください。

どんなにAIが進化しても、やはり事業を支えるのは「人」です。

 

当ブログでは、今日から4週にわたり「評価のための良い仕組み」について考えてみたいと思います。

 

 

2.どんな面談をしていますか？

人事評価の際に、面談はつきものです。

チームリーダーやマネジャーといったポジション名やトップが直接面談するケースもあるでしょうが、

ここでは面談担当者を「課長」と想定して話を進めます。

 

 

①頻度は、どのくらいですか？

だいたい半年に1回、1年に1回というパターンでしょうか？

 

②話す内容はどんなことですか？

課長が部下の、期中のはたらきぶりを労い、期初に立てた目標の達成度を確認していく感じでしょうか。

達成していない場合は、どうなりますか？

「できないのはなぜだ？」「もっと気合を入れろ」とか「このままだと居場所はなくなるぞ」

なんて詰め寄ったりしていませんか？

 

③社員は面談を嫌がっていませんか？

上記のようなことをしていると「来週、課長面談だけど、考えただけで胃が痛いよ」とか「頑張っているのに、むちゃくちゃ言われるから出たくない」などと思われていることでしょう。

もしくは「あの課長、話が長くてウザいんだよな」なんて疎まれているかもしれません。

 

 

良い面談とは、部下が面談した上司に対して「いろいろあったけど課長と話せて良かったです。

また来期も頑張れそうです」と言えるような、前向きな面談。

そして、面談を行う課長にとっても、負担の少ない、効率的で生産性の高いものであるべき。

 

そうあるためのポイントについて考えます。

 

 

3.動機づけとフィードバック

評価の前に、物事を進める際に必要なことは、

まず「何をするか」を決めること（＝目標を設定すること）です。

それに加えて次の二つが大事になります。

 

一つ目は「動機づけ」。

「なぜこれをあなたにやってほしいか」

社員自身が「自分はなぜこれをしなければならないのか」納得できること。

仕事に取り組む前に行うのがこれです。

 

そして二つ目が「フィードバック」。

決めた目標に対してどのようなプロセスだったか、どのようなアウトカム（結果）が出たかを振り返ることです。

フィードバックは多くは面談に際して行います。

これは仕事に取り組んだ後に行います。

 

 

目標と計画というのは誰でも立てられますが、

それに対してどんな行動を起こすかを動機づけしたり、計画は遂行したのか、

目標は達成したのかフィードバックしたりすることは、忙しい日常のなかでおざなりになりがちです。

 

しかし、社員が目標を達成できず、残念な結果に終わったとして、

それは必ずしも社員の努力不足だけが原因とは限りません。

年間のプロセスにおいて、上手に動機づけをしたり、細かくフィードバックしたりしていくことが大切です。

 

 

 

面談の話に戻ります。

面談（フィードバック）の頻度は、半年か1年に1回、すなわち賞与の査定のタイミングで行う会社が多いと思います。

そんなに何度も何度もできませんよね。課長も忙しいのです。

 

が、実はこれでは少なすぎます。

 

2018年正月。

「一年の計は元旦にあり」と今年一年の目標を手帳に書き込んだ人も多いと思います。

 

しかし、その前に去年のお正月に立てた目標は振り返りましたか？

もう手帳に書いたことを見るのも恥ずかしい、という人も多いはず。少なくとも筆者はそうです。

 

人間というのは、1年間通して同じ目標を掲げて努力し続けることなどできない生き物なのです。

日本人は武士道や精神論が好きなので「一度決めたことはやり続けよう」と言いますが、

「続かない」ということを前提に、どうマネジメントするかが問われているわけです。

 

業務・業績のフィードバックをする際に、半年や1年に1回では全く足りません。

会社としては決算があるので、年間目標や半期の目標を持っていますが、本当は四半期ごとが適切です。

 

さらに個人ベースで業務の進捗を管理にはもう少し短いほうがいい。

会社の区切りが3カ月なら、個人は1カ月に1度は振り返っておきたいところです。

ただ月ごとに着実なパフォーマンスを上げるには、途中で一度フィードバックし、うまくいっていない場合に軌道修正できるようにしておくほうが楽になります。

 

従って１～2週間に1度。

これが理想的なフィードバックの頻度ではないかと考えています。

 

 

 

いかがでしたか？

人事評価と言えば面談。

そしてそこで行う動機づけとフィードバック。

最近、これが苦手な課長さんが多いと言われています。

たぶん、やり方がよくわからないだけです。

うまく回すためのコツや使える仕組みがあります。

それを来週以降、お話していきたいと思います。

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