マネージャーの2大役割業務の1つ

表題の結論、それは「部下の育成」です。

 

マネージャーの仕事の割合で、 望ましいのは第2領域(重要だが緊急ではない仕事)にかける時間が40~50%。

 

しかし、中小企業の場合になると、

社長にしか対処できないクレーム対応がある、

社長にしか対応できないお客さんがいる、などがあります。

 

とはいえ、第2領域40~50%を確保しながら、 そのための仕事の仕組みをつくらないといけません。

また、その時間を仕事と人のマネジメントに バランスよく使ってほしい、ということです。

ただし、マネージャーの86%が 「部下の育成」に悩んでいる統計もあります。

では、部下育成の必要性や重要性を 理解しているのに、十分ではないのは、なぜか?

 

やる気がない? 知識不足? 適性がない? からでしょうか。

いいえ、違います。

 

マネジメントの重要性は、痛いほどわかっているのです。

わかっていても、下記の問題が挙げられます。

・忙しくて時間がない

・育成に時間を十分にかけられない

・やるべきことが具体化されていない

・何から手を付ければいいかはっきりしていない 第2領域は大事、部下の育成が大事、

それはわかっているけど…という問題点なのです。

 

では、なぜできていないのか? それは、やり方がわかっていないからです。

やる気がないマネージャーは見たことがありません。ただ、やり方がわかっていないのです。

 

例えば、かつて経営していた塾で、 塾に入る子どもに必ず聞いていたことがあります。

「勉強は好きか嫌いか」と聞けば、「好き」な生徒もいれば「嫌い」と答える子もいます。

では「成績を上げたいか」と聞くと、全員が「はい」。

それは当然で、ですから全員“やる気”はあるのです。

 

しかし問題は成績を上げる「やり方」がわからないのです。 企業でも一緒です。

「仕事で売り上げを上げたくないか」と聞けば「はい」

「人を活用したいか」と聞けば「活用したい」

「仕事が誰でもできる仕組みにしたいか」の答え「はい」。

 

でも、なぜできないのか。

やる気がないのではなく、「やり方」がわからないから。

だからこそ、解決法がわかる当社は、マネジメント上の、 “やり方をデザインする”ことを企業に提唱しています。

単なる叱咤では意味がない

突然ですが、あなたの会社で、
次のような言葉が飛び交う時はないでしょうか?

「しっかりやれよ!」
「見たらわかるだろ!」
「俺のやるようにやれ!」
「やる気あるのか?」
「こんなの基本だぞ!」

など、社長から幹部に、上司から部下に言った場合、
果たして仕事の成果や本人の士気は上がるのでしょうか?

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安易に教えることの危険性とは?

マネジメントにおいて、中小企業であればあるほど、 人と仕事の仕組み化は極めて大事です。

 

逆に仕組み化ができていないために、 売り上げを上げることのできる人を 育てられていない企業が多いことがわかります。

 

例えば、チェックリストという形は作っていますか?

・そもそもどんな仕事があるか

・営業の仕方はまとまっているか

・お客さまへの挨拶のやり方は明確か など、

当たり前を形にしていない場合が多いのです。

 

もしかしたら創業時や昔からの社内制度で、

先輩が後輩に、上司が部下に教えているから問題ない、 といった考えで一見、何とかなっていたかもしれません。

しかし、違います。

残念ですが、教えられません。

 

私は以前に学習塾を経営していたからわかりますが、 教えることは、難しいことです。

実は「教え方」は、誰からも体系的に習っていないのです。

 

例えば、自転車が乗れない子どもがいました。

では、その子に自転車の乗り方を教えてください。

「お父さん、自転車に乗れないんだけどどうすればいい?」

「お父さんは乗れるんだよね? じゃあ、ボクに教えてよ」

こんな時、あなたならどうしますか?

「イスに乗ってこぐことはわかるけど、前に進まないんだ」

さて、どう教えたらいいでしょうか?

回答例に「何回かやればそのうちできるようになる」 「習うより慣れだ」というような指導でいいのでしょうか。

 

つまり、“できる”ことと“教えれる”ことは違うのです。

 

また、それを人に“伝えれる”ことも、できるとは異なります。

よって、仕事の伝え方も、任せておいたら、 部下によって、伝えられる人、伝えられない人が出てきます。

会社の中に教えるリストや仕組みが何かしらあるのであれば それを使えばいいのですが、

私が見てきた多くの会社は 用意していないのに加え、実際にこんなやり取りもありました。

 

「そろそろ3年目だし、新人つけるから教えてみろ」 当然ですが、絶対にうまくいきません。

実際に何をやっていいのかまったくわからないのですから。

たまに、人に教えることのうまい人や、 面倒見のいい人もいますが、私が見る限りはほとんど外れです。

そもそも教え方を習ってないですし、 ここで大事なのは「できるから、教えれない」のです。

 

「プロセスの忘却」という言葉がありますが、 人間は“できる”と思った瞬間に、そのプロセスを忘れるのです。

かけ算の九九を思い出してください。 すぐスラスラ覚えられる人もいれば、苦労した人もいたと思います。

ただ、人間はどうやって苦労して覚えたのか忘れてしまう動物です。

仕事も同様です。

ですから、聞かれても大丈夫なようにリストを作っておく、 仕事で困ったときのために説明動画を用意しておく、など、

現状を把握し、会社での人や仕事の仕組み化が大事なのです。

可能性を引き出すための見直し

人の可能性を引き出す際、2つの視点が重要です。

それは、「人のマネジメント」と「仕事のマネジメント」 共通点はありますが、まずは分けて考えてみましょう。

 

よくない例の1つ紹介しますと、 社員の福利厚生など、ケアばかりしている会社です。

残業ほぼなし、早めに帰社できる社風、 アロマをたいて心地よい環境も演出、 給料も常に優遇、よっていい会社、と社長は誇ります。

たしかに従業員の満足度は高いのですが…。

 

しかし、決算書を見せてもらったら、悲惨な状況でした。

もちろん働きやすい環境づくりは大事ですが、 アロマをたいて優雅に、という状況ではないはず。

社長曰く「そのうち社員が何とかしてくれるから大丈夫」。

残念ですが、期待だけをしても社員は何もしようと思いません。

 

他方で、仕事の成果を上げるマネジメントも重要です。

どうやれば仕事の効率が上がっていくのか、 その仕事のポイントはどこなのか、を分析し、

生産性を上げるために時間と労力を費やしていかねばなりません。

ポイントをおさえて仕事をし、人も活躍できている、 その両輪のバランスが大事になってきます。

 

この2つが今まで、感覚的になっていないでしょうか?

 

例えば、部下が仕事のポイントを上司に聞いた際、 上司から「仕事のポイント?お客さんに聞いてこい」と いうケースも、

笑い話のようですが実際にありました。

ただ、上司が怒っているから、しぶしぶと出かけていく…。

お客さんが教えてくれますか? もちろん、教えてくれませんよね。

 

要するに、どういうタイミングで訪問するか、 メールをするか、どうすればお客さんから返答があるのか、

どういうことをすれば満足してくれるのか、 その一連のポイントをまとめて、部下に伝えていくことです。

成果のでるポイントを共有するものが社内にありますか。

社長しか知らない、などの俗人的になっていませんか。

 

さらに、よくある例としては、 社長から「何か問題があったら俺に聞きに来い」と 部下に言うものの、

実際に社長へ聞きに行ったら、 「バカ野郎、自分で考えろ!」と怒られた、という場合。

間違っているのは明らかです。

 

暗黙知で、誰にでも業務を実行できる状態になっていません。

会社の経営は、現状は何とか存続しているかもしれません。

それで経営と言えるのか、安定・継続した業績を上げられるのか。

 

3~5年後を見据えた時に、例えるなら、ぐちゃぐちゃの机の 引き出しを見せられた状態の会社で、部下は育つわけがないのです。

客観的に見て、明らかに変な状況になっていませんか?

2つのマネジメントに加え、その足元となる 身の回りの業務の伝達をいま一度、見直してください。

社長は社長の仕事ができていますか?

大企業から中小企業まで、さまざまな会社の

経営のお手伝いを、今までにさせていただきました。

その中で、感じたことがあります。

 

それは、社長は社長の仕事ができているか、ということ。

2000年と比較すると、下記のデータがあります。

 

  • 今の企業は、現場の仕事の総量が3~5倍に
  • 求人は業種にもよりますが、応募数が約3分の1に
  • 若者の価値観は多様化し、5~10倍といわれる

 

仕事は増えるが、人は来ない、価値観が変化している…。

そんな状況に企業として対応しないといけません。

 

まずは人の業務を仕組み化し、解決すること。

あとは、人にしかできないことに専念することが大事です。

 

ぜひ会社の状況を見直してください。

 

人がやらなくていいことを、人がやっていませんか?

 

今の時代、パソコンはじめ、いろんなシステムがあります。

そういったものを活用できていますでしょうか。

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今までのマネジメントの限界

人のマネジメントは、管理ではありません。

「人は大切だ」「人材育成が重要だ」というのは、 よく聞く話ですが、

実際にできているのでしょうか。

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会社の売り上げを伸ばす2つ視点とは

結論から言えば、この2つです。

 

「マーケティング」と「マネジメント」。
会社の収益を上げるというのは、 つきつめていくと、この2つしかありません。

マーケティングでいろんな施策をうつか、

マネジメントで会社のパフォーマンスをいかに上げていくか。

 

また、マネジメント的なことをないがしろにする組織は伸び悩む、というのも大原則です。

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人のマネジメントとは何か②

前回の続きです。

人のマネジメントにおける問題点は、何でしょうか?

かつて私は学習塾に携わっていて、小学生をはじめ 英語、スポーツスクールの指導などを行ってきました。

その中で、さまざまな教育関係者と意見交換しました。

日本の教育で何が問題なのか。

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人のマネジメントとは何か?

「マネジメント」とは、英語の表現のため、 言い当てる適切な日本語はないと思われます。

ビジネスやスポーツ系など、 いろんな著者が「マネジメントとは○○」と 定義はしていますが、明確に言い当ててはいません。

一方、日本では、近年は特に マネジメントに注目が集まってはいますが、 日本語訳の勘違いされた表現のまん延が気になります。

その1つに「マネジメント=管理すること」。

これは、マネジメントの1つの意味合いでは ありますが、決して総称するものではありません。

管理がすべて、ではないことは覚えておいてください。

 

では、マネジメントとは何でしょうか?

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記号のやりとり

コミュニケーションはそもそも記号のやりとりです。

例え日本語とは言えども、

同じ言葉でも受け取り方は人それぞれです。

つまり、言葉はどこまでいっても共通言語にはなりません。

なんとなく、伝わっているだけなんです。

ひょっとしたら伝わったふりをしているだけなのかもしれません。

コミュニケーションってそんなもんなんだっていう認識が必要です。

 

『なんで言ったのにわからないの?』

『なんでそういうことするの?』

 

伝わってないだけはないでしょうか?

伝え方が悪いのか、

聞き取り方が悪いのか、

 

お互いに言い合っていては

問題は解決しません。